Michael Porter 提出，将企业所有活动分解为主要活动（进料、运营、出货、销售、售后）与支持活动（基础设施、HR、技术研发、采购），识别哪些环节能创造真正的差异化竞争优势。
1985 年，Michael Porter 在《竞争优势》一书中提出：企业的竞争优势不是来自某一个资产或能力，而是来自企业内部一系列相互关联的「价值创造活动」的组合方式。两家看起来相似的公司，之所以盈利能力差异巨大，根本原因在于它们的活动组合方式不同。
价值链分析（Value Chain Analysis）的核心思想是：把企业的全部活动拆解成可以独立分析的单元，然后逐一检验——这个活动是在创造价值还是在消耗成本？如果它在创造价值，能否做得比竞争对手更好？如果它在消耗成本，能否外包或精简？
对于产品经理而言，价值链分析是一种「跳出产品」的思维工具——它强迫你从整个企业系统的视角审视产品所在的位置，以及产品功能如何影响（或被影响于）公司其他环节的价值创造活动。
Porter 将企业活动分为两大类：主要活动直接参与产品/服务的创造和交付；支持活动为主要活动提供所需资源和基础设施。两者共同作用，最终产生利润空间（Margin）。
价值链分析是一个相对「重量级」的战略工具，不适合日常迭代。以下场景是它能发挥最大价值的时刻。
Apple 是价值链分析中最经常被引用的案例——不是因为它的某个产品有多创新，而是因为它在价值链的每一个主要环节都做出了非常规的战略选择，而这些选择共同创造出一个几乎无法被复制的竞争优势体系。
价值链分析是一个需要跨部门协作的系统性工作。以下六个步骤提供了一个可操作的路径。
Porter 的原始框架是为制造业企业设计的，但其底层逻辑完全适用于数字产品公司——只需要对活动定义做相应的调整。
价值链分析由哈佛商学院教授迈克尔·波特在其1985年著作《竞争优势》中正式提出，是其竞争战略理论体系的核心分析工具。波特将企业的价值创造活动分解为可独立分析的环节，使管理者得以系统识别成本优势与差异化优势的具体来源，这一框架至今仍是战略咨询与商业分析的基础语言之一。